LEAN werkcellen
in schadebehandeling

de kracht van samenwerken

Read time: 9 minuten

Nieuws & Blog Blog LEAN werkcellen in schadebehandeling: de kracht van samenwerken

LEAN werkcellen in schadebehandeling: de kracht van samenwerken

Barry Pappot

Barry Pappot (CChL)

Manager Continu Verbeteren

Leestijd:9 minuten
Bij het doorvoeren van verbeteringen denken we vaak aan procesaanpassingen, nieuwe organisatiestructuren en innovatie. Soms gaan organisaties aan de slag met het reduceren van verspilling vanuit Lean oogpunt, ondanks dat dit geen best practice is. Bij Van Ameyde hebben we een andere aanpak, gebaseerd op Lean werkcellen. Meer informatie hierover lees je in dit artikel.

Intensieve samenwerking

Een belangrijk onderdeel van onze aanpak is de samenwerking binnen en tussen teams. Alle schadebehandelafdelingen binnen Van Ameyde wordt geleerd om intensief samen te werken. Zo ging ook in de zomer van 2018 een afdeling in Nederland hier mee aan de slag. Binnen twee weken merkten we al een duidelijk verschil in de productiviteit. Binnen vijf weken bereikten we de beste productiviteit tot dan toe. En na drie maanden waren alle voorraden geminimaliseerd zodat we in staat waren om altijd binnen 24 uur te reageren op alle soorten vragen.

Als een klein bedrijf

We zien de teams als kleine bedrijfjes binnen een bedrijf. Het team is zelf helemaal verantwoordelijk voor het bedienen van onze verzekerden. Van begin tot eind. Elk team heeft zijn eigen doelen voor de snelheid van reageren en klanttevredenheid. Maar ook zaken als forecasting. Kunnen we onze klanten ook over drie maanden helpen?

Het team is als geheel verantwoordelijk. Het is niet meer ieder voor zich. De teamleden die klaar zijn helpen de collega’s die vandaag toevallig meer klantcontact hebben. Heeft een collega moeite met een bepaald onderwerp? Geen probleem. Dan geven de andere teamleden zo snel mogelijk coaching en uitleg, zodat iedereen comfortabel is in het goed bedienen van onze klanten.

Niet aansturen, maar logische omgeving creëren

De teammanager heeft een hele belangrijke rol in de samenwerking. De teammanager moet namelijk stoppen met het direct aansturen, maar ervoor zorgen dat de teams in een logische omgeving de klanten kunnen bedienen. Helderheid en eenvoud is cruciaal. Dit doen we door kaders op te stellen, processen in te richten en (zeer belangrijk) visualiseren van informatie.

Kaders, doelen en voortgang van Lean werkcellen visualiseren

Door kaders, doelen en de voortgang visueel te maken creëren we een omgeving waarin alles transparant is. Daardoor kunnen we eenvoudiger zien waar we moeten helpen en of we in control zijn. Bij steeds meer kantoren van Van Ameyde zien we binnen enkele seconden hoe de teams ervoor staan in het behalen van hun dag- en weekdoelen. Als Lean coach vind ik dit super gaaf.

Vrijheid binnen een kader

Naast het creëren van een logische omgeving, moet de teammanager de samenwerking en verantwoordelijkheid stimuleren. Waar we voorheen iedereen vertelden wat hij/zij moest doen, moet men dat nu zelf bepalen. Waar we voorheen elk probleem uit handen namen, moet men nu steeds meer problemen zelf oplossen.

Teammanagers moeten zeer heldere doelen en kaders opstellen, waar we niet van af kunnen wijken. De teamleden moeten dan zelf aan de slag gaan. Maar we moeten de teamleden wel voorzien van de skills om de doelen te halen. We kunnen de teamleden niet aan hun lot overlaten. Training en vooral intensieve coaching is hierbij cruciaal. Zodoende is de teammanager voor een groot deel van zijn/haar tijd trainer en coach.

Groeien in samenwerking

Voor sommige teams is de stap naar intensief samenwerken zeer eenvoudig, voor andere teams heeft dit tijd nodig. We merken dat teams over het algemeen in fases[1] naar een betere samenwerking en meer autonomie groeien. Dit is een continu proces, dat af en toe opnieuw start door een verandering in de samenstelling.

Het is de rol van de teammanager om deze groei te ondersteunen, al dan niet met een interventie wanneer er een conflict is binnen het team. Een belangrijk onderdeel is dat we steeds meer denkwerk willen geven aan het team. Hierbij komt het team met een voorstel voor een aanpak of voor nieuwe werkafspraken. De manager fiatteert vervolgens de uitvoering. Uiteindelijk streven we naar steeds meer probleemoplossende vaardigheden binnen de teams.

Dit is allemaal niet eenvoudig. De teammanagers worden dan ook zeer intensief begeleid in deze manier van aansturen. Daarbij moet deze rol ook bij passen bij de persoon. Het ‘baasje’ spelen kan niet. Het is hard werken, je team verder ontwikkelen en de eer geven aan de mensen die onze klanten bedienen.

Wat vragen we de medewerker?

Met deze manier van werken vragen we ook een specifieke houding van de medewerker. De belangrijkste zaken zijn:

  • Samenwerken
    Hechte samenwerking is cruciaal. Denk aan elkaar helpen bij het uitvoeren van het werk, openstaan voor ideeën en elkaar iets leren. Cruciaal hierbij is dat we elkaar met respect behandelen, zodat er ruimte is om te zeggen dat je iets moeilijk vindt of bang bent om een fout te maken.
  • Doorontwikkelen
    Iedereen moet zich blijven ontwikkelen, zowel in hard- als soft-skills. We streven naar stabiele teams, maar minimaal één keer per jaar moet een collega doorstromen naar een ander team of tijdelijk aan een project deelnemen. Hierbij maken we een onderscheid tussen iets nieuws leren en ergens beter in worden.
  • Doorgronden
    Om onze werkwijze te verbeteren en problemen grondig op te lossen, moeten we de werkwijze en de problemen goed doorgronden. Dit is niet meer alleen de taak van de manager. En al kost dit tijd, we hebben geen keus, anders kunnen we onszelf niet verbeteren.
  • Eigenaarschap
    Met verantwoordelijkheid komt ook eigenaarschap. We vragen creativiteit en samenwerking om ondanks tegenslagen toch onze klant goed te kunnen helpen. Hierbij zien we ook veel inzet, omdat teamleden zich sterk verantwoordelijk voelen voor de resultaten van hun team.

Ondersteuning aan team

Omdat de kern van onze dienstverlening bestaat uit vele kleine teams, ofwel vele kleine bedrijfjes, wordt de organisatie ook eenvoudiger. Alles moet namelijk ondersteunend zijn aan deze teams, te beginnen met de managementlagen. Ook stafafdelingen moeten de teams volledig ondersteunen en vooral niet andersom. Bij voorkeur ondersteunen de stafafdelingen de operatie met kennis, eenvoudige processen en een platform. Hiermee komt de uitvoering zoveel mogelijk bij de teams, dichtbij de dienstverlening.

Om deze reden zijn er binnen de teams ook taken belegd voor ondersteuning aan onze dienstverlening. Veruit de meest belangrijke hiervan is training/coaching. Vrijwel alle teams hebben daarom één of meer senior medewerkers die zich bezighouden met het verbeteren van de vaardigheden.

Combineer Lean werkcellen met basic stability

De beschreven manier van werken komt vanuit het concept de Lean Workcell. Dit concept heb ik al bij meerdere organisaties geïmplementeerd. Echter, de resultaten binnen het schademanagement lijken te wijzen op een perfecte match. Ik denk wel dat dit mede komt doordat we de combinatie maken met het Lean concept Basic Stability. Met dit concept streven we naar een stabiele operatie, zodat we een fundament creëren waarop we verder kunnen bouwen aan nog betere dienstverlening. Hierover meer in mijn volgende artikel.

[1] Hiermee bedoel ik niet de fases van Tuckman, maar de fases in samenwerking: van delen, naar helpen, naar afspraken maken, naar van elkaar leren, naar samen problemen oplossen.

Over de auteur

Barry Pappot is Manager Continu Verbeteren bij Van Ameyde. Barry geeft coaching aan managers op het gebied van Lean en is gespecialiseerd in Lean binnen services omgevingen. Tevens is Barry gecertificeerd als Lean Champion bij het IIBLC®. Neem voor meer informatie over Lean en Teamwork contact op met Barry via LinkedIn

Quote
Barry Pappot (CChL)
Manager Continu Verbeteren Van Ameyde Benelux

Share This