Basic Stability
fundament van Lean

Deel I

Leestijd: 8 minuten

Nieuws & Blog Blog Basic Stability fundament van Lean

Basic Stability fundament van Lean

Barry Pappot

Barry Pappot (CChL)

Manager Continu Verbeteren

Leestijd:8 minuten
Basic Stability is het fundament van Lean. Juist bij een claimsmanagement organisatie blijkt Basic Stability te leiden tot een enorme verbetering in de performance. Daarom ga ik hier in twee artikelen dieper op in. In dit deel laat ik het belang zien van stabiele teams, de ondersteunende managementstructuur en ‘levelling’.

Mind-set

Het Lean-concept Basic Stability start met een mind-set. De mind-set is dat we, zonder uitzondering, elke dag al onze klanten bedienen met de juiste kwaliteit en kwantiteit. Basic Stability is het fundament van Lean waarop we verder kunnen bouwen, ofwel: groeien zonder terugval.

Basic Stability voelt soms tegenstrijdig. Want we verbeteren juist door te stabiliseren. Alle afdelingen binnen Van Ameyde die aan de slag zijn gegaan met Lean en dus Basic Stability, halen binnen enkele maanden hun sterkste performance ooit. De eerste afdelingen die in 2017 aan de slag zijn gegaan opereren inmiddels al een jaar stabiel binnen de gestelde KPI. Met andere woorden: elke klant wordt binnen enkele dagen (vaak binnen 24 uur) geholpen met elke vraag. De NPS is hierdoor bij alle teams gestegen, soms wel met 23 punten.

Men is gewend om de performance te verbeteren door procesoptimalisatie en innovaties. Maar verbeteringen doorvoeren in een instabiele omgeving vergroot de kans op achterstanden. En achterstanden leiden tot extra werk. Denk aan

  • meer vragen van de klant
  • meer klachten
  • meer fouten
  • en de grootste verspilling: meer brandjes blussen

Zodoende heeft een stabiele operatie altijd de hoogste prioriteit. Een verbetering die de stabiliteit verstoort, is geen verbetering.

Samenwerking in kleine teams

De eerste stap van onze Lean aanpak is een combinatie van Basic Stability en het concept van de Lean Werkcel. Bij het concept van de Lean Werkcel creëren we kleine teams die geheel verantwoordelijk zijn voor het bedienen van hun klanten. Daarbij stimuleren we een sterke samenwerking binnen de teams om zo elke dag onze doelen te kunnen halen. De invoering van deze kleine teams heeft direct een positieve invloed op de performance, omdat problemen worden geïsoleerd. We zien snel welke teams niet elke dag hun klanten kunnen bedienen. Specifiek voor deze teams wordt een aanpak bedacht om de performance te verbeteren.

Meer informatie over de Lean Werkcel vind je in mijn eerdere post Lean werkcellen in schadebehandeling.

Management ondersteunt teams

Voor een stabiele operatie is ook een robuuste en logische managementstructuur nodig. Management is helaas vaak de reden van instabiliteit. Men is te vaak bezig met randzaken: het doorvoeren van verbeteringen waar het niet nodig is. We willen juist dat de managers van alle lagen primair gefocust zijn op de performance van de teams. Al het andere is secundair. We streven naar een logische omgeving die de teams ondersteunt.

Een logische (management) omgeving zorgt bovendien voor minder discussie en minder strubbelingen tussen managers. Deze logische omgeving creëren we door de managers intensief te coachen op het gebied van:

  • het besluitvormingsproces
  • het managen met behulp van kaders
  • werken met de Hoshin Kanri
  • consequent gebruik te maken van kwartaalplannen en wekelijkse verantwoording
  • het minimaliseren van variatie / vereenvoudigen van producten en processen
  • het inrichten van de overlegstructuur (met een reductie van ongeveer de helft van de tijd)
  • het implementeren van een duidelijke structuur, de kaders, waarbinnen elk team acteert
  • tijd te maken om te reageren op problemen binnen de teams en deze grondig op te lossen

Stabiele teams

Een stabiele operatie wordt bereikt door elk team afzonderlijk te begeleiden naar een stabiele performance. Elk team werkt in een cyclus waarbij doelen moeten worden gehaald. Door de voortgang per persoon visueel te maken, kunnen teamleden elkaar eenvoudig helpen en weet iedereen snel of het doel wordt gehaald. Met dag- en weekstarts[1] bespreken de teams de voortgang en eventueel de aanpak om het doel toch te halen.

Na verloop van tijd wordt helder hoeveel werk een team aan kan. Dit noemen we de Throughput. Dit is een belangrijke meetpunt met het oog op een stabiele operatie. Daarbij willen we niet alleen de Throughput van vandaag weten, maar ook de Throughput voor de komende maanden. Zo kunnen we problemen voor zijn.

Levelling

Aangezien de instroom van nieuwe schadedossiers altijd fluctueert, moeten we onze capaciteit daarop aanpassen. Deze zogenaamde Levelling bereiken we op twee manieren.

Balanceren op basis van Throughput

Wanneer de teams een stabiele performance hebben wordt inzichtelijk hoe de verhouding is met de instroom. Met andere woorden: kan het team de instroom makkelijk of moeilijk aan?

Met deze input kunnen de teams worden uitgebalanceerd om de juiste hoeveelheid dossiers bij het juiste team te laten landen. Dit kan door teamleden te laten doorstromen[2] naar andere teams of werkzaamheden te verplaatsen.

Buffers voor fluctuaties op de dag of in week

Omdat we continu inzicht hebben in de voortgang van alle teams, zien we ook welke teams hulp nodig hebben en welke teams kunnen helpen. Hiervoor hebben we echter wel een buffer nodig en scherpe spelregels wanneer teams hulp vragen en bieden. Zo zijn we in staat om gedurende de dag direct te reageren op een hogere instroom.

Niet alleen is Levelling een must voor het stabiliseren van de operatie, er is ook direct een positief effect in de performance. Met Levelling halen we meer uit onze teams.

Deel 2: vervolgstappen stabiliteit

De bovenstaande onderdelen zijn de eerste stappen van Basic Stability. In deel 2 van deze blog – dat binnenkort wordt gepubliceerd – beschrijf ik de vervolgstappen waarbij we nog meer stabiliteit nastreven door standaardisering, het verkrijgen van een grondig inzicht en het coachen van de teamleden.

[1] De dag- en weekstarts bij Van Ameyde wijken af van wat gebruikelijk is bij andere organisaties. Bij veel organisaties zien we focus op bijvoorbeeld het ‘verwonderen’, een check-in/check-out of een bijpraatsessie. De dag- en weekstart bij Van Ameyde zijn primair bedoeld ter ondersteuning van de stabiliteit. Halen we ons doel? Zo nee, wat is dan onze aanpak?

[2] Het doorstromen van teamleden is in lijn met het model van Van Ameyde voor de continue ontwikkeling van personeel. Hierbij streven we ernaar om teamleden pas de volgende stap te laten zetten als ze de huidige stap beheersen.

Over de auteur

Barry Pappot is Manager Continu Verbeteren bij Van Ameyde. Barry geeft coaching aan managers op het gebied van Lean en is gespecialiseerd in Lean binnen services omgevingen. Tevens is Barry gecertificeerd als Lean Champion bij het IIBLC®. Neem voor meer informatie over Lean en Teamwork contact op met Barry via LinkedIn

Quote

Een verbetering die de stabiliteit verstoort, is geen verbetering.

Barry Pappot
Manager Continu Verbeteren Van Ameyde Benelux

Share This